Startklausuren neu gewählter Betriebsräte – wie geht man da richtig ran?

Nach den Betriebsratswahlen ist vor der Amtszeit. Und die soll möglichst erfolgreich sein, das ist ja vollkommen klar. Wer als Betriebsrat erfolgreich agieren will, der legt nicht einfach los oder begibt sich nach der Wahl in einen vierjährigen Dornröschenschlaf, sondern der zieht sich zurück, sortiert sich intern kulturell und inhaltlich und geht die Aufgaben strukturell und strategisch sauber an. Wie man so etwas machen kann, darum geht es in dieser Blogfolge.

Berater wie ich haben in diesen Tagen und Wochen hohe Konjunktur, denn viele Betriebsratsgremien buchen uns für Start-, Strategie- oder sonstige Workshops, um ihre Aufstellung, Ziele und die Grundregeln fürs Miteinander im neu zusammengesetzten Gremium mit professioneller Begleitung aufzugleisen. Ich bin von einigen Kolleginnen und Kollegen, die die Kostenübernahme für eine solche Veranstaltung von ihrem Arbeitgeber – trotz Durchsetzungsmöglichkeiten auch in solchen Fragen – nicht erwarten können, darauf angesprochen worden, ob ich nicht einmal ein wenig den Schleier lüften mag, der über solchen Veranstaltungen liegt.

Dabei ist das beileibe keine Raketenwissenschaft. Denn meine Beraterkolleginnen und -kollegen strukturieren, begleiten und ergänzen im wesentlichen Dinge, die ohnehin vorhanden sind. Dabei bedienen wir uns Methoden und Erkenntnissen, die sich in vielen Teambildungsveranstaltungen bewährt haben und Strukturierungswerkzeugen, die einigermaßen gängig sind. Sicher, da hat jeder sein eigenes Steckenpferd, und ich sage mit einigem Selbstbewusstsein, dass wir auch einen echten Mehrwert bieten, von dem der Betriebsrat idealerweise lange Zeit erheblich profitiert. Daraus aber abzuleiten, dass ein Betriebsrat, der keine externen Berater verpflichten kann oder mag, ganz auf solche Veranstaltungen verzichten sollte, hielte ich für falsch. Denn wer nicht weiß, wo er – und mit welchen Mitteln – hinwill, der darf sich einem geflügelten Sprichwort nach nicht wundern, wenn er nirgendwo ankommt. Und da dürfen wir uns nichts vormachen: Qualitative Mängel in der Betriebsratsarbeit werden vom Arbeitgeber und der Belegschaft wahrgenommen und senken die Akzeptanz und die Stärke des Betriebsrats.

Rat Nummer eins also ist: Macht in jedem Fall eine Startklausur, idealerweise mit professioneller Begleitung, aber wenn das nicht geht, auch ohne. Dazu solltet Ihr Euch Zeit nehmen, mindestens zwei Tage. Und idealerweise findet das nicht in Euren normalen Räumlichkeiten statt, wo Ihr ständig abgelenkt und in Anspruch genommen werdet, sondern irgendwo außerhalb, wo Ihr für Euch seid und Euch darauf konzentrieren könnt. Das muss kein Tagungshotel sein, wenn es auch hieran an der Kostenübernahme zu scheitern droht, wenngleich die natürlich darauf spezialisiert sind, Euch den Rücken freizuhalten, wovon Ihr während der Tagung profitiert. Ich habe – bei kleineren Betrieben – auch schon sehr pragmatische Low-Budget-Varianten erlebt, etwa das Wohnzimmer der Betriebsratsvorsitzenden oder irgendwelche mietbaren Räumlichkeiten von Sportvereinen oder Ähnliches. Aber auch hierfür hat der Arbeitgeber die Kosten zu tragen, inklusive der Verpflegung.

Klärt für Euch vorab die Frage, wer an einem solchen Startworkshop teilnehmen soll. Bis zu einer bestimmten Größe kann das der gesamte Betriebsrat sein. Ich empfehle, den Teilnehmerkreis nicht größer als 15 Personen zu halten. Ab dort sollte eine solche Tagung eher der Betriebsausschuss durchführen, von mir aus gern ergänzt um die freigestellten Betriebsräte, die gegenwärtigen Ausschussvorsitzenden, die SBV und vielleicht einen Vertreter der JAV, und Ende. Zu viele Köche verderben den Brei, und auch für solche Startworkshops sollte die Beratungseffizienz nicht aus dem Auge verloren werden, von den Kosten mal ganz abgesehen.

Ich habe Startworkshops bzw. diesbezügliche Klausurtagungen als Betriebsrats-, Gesamtbetriebsrats- bzw. Konzernbetriebsratsvorsitzender zuhauf als Teilnehmer, Veranstaltungsverantwortlicher und zuletzt als Berater durchgeführt. Und meiner Erfahrung nach sollte die Agenda für solche Veranstaltungen immer drei Bereiche umfassen: Die kulturelle Aufstellung, die personelle Aufstellung und die inhaltliche Aufstellung. Und auch, wenn das jetzt vielleicht dem einen oder anderen merkwürdig anmuten mag, in dieser Reihenfolge sehe ich für einen Startworkshop auch die Reihenfolge in der Wichtigkeit. Das bedeutet konkret, dass Ihr auf keinen Fall eine solche Tagung beenden solltet, ohne Klarheit in den kulturellen Fragen Eurer Zusammenarbeit im Betriebsratsteam zu haben. Zur Not kann man personelles und inhaltliches in einer späteren Veranstaltung nachholen, die Frage allerdings, wie Ihr miteinander wirken und zusammenarbeiten wollt, sollte das Hauptziel solcher Auftakte sein. Zu den drei Gebieten jetzt im Einzelnen:

1. Die kulturelle Auftstellung: Manche Betriebsratsteams kennen sich schon seit sehr langer Zeit und sind insgesamt recht professionell durchorganisiert. Dort ist man dann geneigt, solche kulturellen Fragen knapper zu halten. Warum eigentlich? Zum einen denke ich, dass Routine neben einigen Vorteilen auch die Gefahr von Bequemlichkeit und falsch eingefahrener und hinterfragenswerter Vorgehensweisen birgt. Und zum anderen geht’s fast nirgendwo so sehr um Miteinander, Informationsaustausch und Beratungen wie im Betriebsrat, erst recht, wenn noch überregionales wie ein Gesamt- oder Konzernbetriebsrat hinzutritt. Zu guter Letzt sollten und werden ja auch solche Teams immer wieder durch neu hinzukommende Kolleginnen und Kollegen ergänzt, und gerade die müssen auch kulturell abgeholt werden.

Andere Betriebsratsteams sind in der Konstellation recht neu zusammen und müssen sich erst finden. Dort ist es umso wichtiger, sich kulturell zusammenzufinden. Aber was meine ich mit kulturell? Klingt abgehoben, ist aber nach meiner festen Überzeugung die wichtigste Basis für den erfolgreichen Betriebsrat. Wer sind wir? Mit welchen Erwartungen sind wir hier? Was will jeder von uns in die Betriebsratsarbeit einbringen? Wie wollen wir zusammenarbeiten, wie nach außen wahrgenommen werden? Welche Ziele haben wir? Welchen Umgang wollen wir miteinander pflegen? Auf der Basis welcher Werte und Spielregeln wollen wir agieren? Welche Klärungen sind für all dies erforderlich?

Solche Dinge sollten zu Beginn festgelegt und einem regelmäßigen check unterzogen werden. Gerade zu diesem Bereich gibt es eine ganze Menge klassischer Teambuilding Methoden, die in einem solchen Startworkshop durchgeführt werden können. Wenn man sich da etwas ausführlicher mit auseinandersetzt, kann man solches auch im Netz oder Fachbüchern finden. Aber selbst, wenn man sich diese Mühen nicht auferlegen möchte, kann man recht einfach kreative Varianten ersinnen. Dabei empfehle ich, zunächst einen etwas größeren Schwerpunkt aufs Kennenlernen zu legen. Also nicht: Ich heiße Michael, bin 45 Jahre alt, habe zwei Kinder und die und die Hobbys. Versucht herauszubekommen: Wofür brennt der Kollege oder die Kollegin, was ist sein oder ihr Verständnis von erfolgreicher Betriebsratsarbeit, welche Talente und Fähigkeiten kann er oder sie einbringen, was können andere von ihm oder ihr erwarten und welche Erwartungen bringt er oder sie mit?

Das klingt banal, aber das sind ganz wichtige Fragen, bei denen es sich lohnt, zu verweilen. Etwa, um daraus eine gemeinsame Zielbeschreibung im Sinne einer Teamcharta abzuleiten. Das gilt umso mehr, je heterogener die personelle Zusammensetzung des Betriebsrats ist. Gerade etwa, wenn es im Wahlkampf etwas hitziger zuging, tut es allen gut, sich zu vergegenwärtigen, dass man nun als ein gemeinsamer Betriebsrat zum Wohle der Belegschaft zusammen agieren sollte. Meiner Erfahrung nach schwächt nichts die Durchsetzungsstärke des Betriebsrats so sehr wie interne Probleme, die nach außen hin sichtbar werden. Wenn es Euch also gelingt, eine interne Verständigung auf Werte und Ziele so hinzubekommen, dass Ihr nach außen hin geschlossen auftreten könnt, ist das wichtigste Workshopziel aus meiner Sicht bereits erreicht!

Ein kurzer Sidestep an dieser Stelle, weil ich weiß, dass sich da die Geister scheiden. Normalerweise gehört zur Bestandsaufnahme auch stets der Blick zurück. Also, die Frage nach den Learnings aus der zurückliegenden Amtszeit. Da wäre ich sehr vorsichtig. Wenn ich nicht genau weiß, dass ich von vornherein einen absolut homogenen Kreis vor mir habe, adressiere ich dieses Thema absolut sparsam, wenn überhaupt. Denn so etwas unmittelbar nach der Wahl anzusprechen, kann Dir unter Umständen Deinen ganzen Workshop versauen.

Wenn etwa im Wahlkampf mit harten Bandagen gekämpft wurde, wenn es einen knappen Wahlausgang gab oder sich nach der Wahl konkurrierende Listen zu einem Miteinander zusammenfinden wollen und sollen, könnte eine zu intensive Vergangenheitsbetrachtung Wunden aufreißen und zu Streit führen. Ich empfehle daher in aller Regel, eine solche Rückschau auf eine der Folgerunden zu verschieben. Erstmal sollte man sich über gemeinsame Werte und Spielregeln für die Zukunft verständigen, und später auf der Basis einer entstehenden oder gewachsenen Vertrauensbeziehung, wenn das dann noch nötig ist, Vergangenes aufarbeiten.

2. Wenn Ihr so weit seid, dass Ihr Euch kulturell verständigt habt, könnt Ihr ans Eingemachte gehen: Eure personelle Aufstellung. Je größer der Betriebsrat, desto mehr gibt’s hier zu diskutieren. Etwa die Frage von Freistellungen, der Mitgliedschaft im Betriebsausschuss, die Entsendungen in den Gesamtbetriebsrat, die Besetzung weiterer Fachausschüsse, Vorschläge an den Gesamtbetriebsrat hinsichtlich dessen Gremienbesetzungen, die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber, der SBV, der JAV, den Gewerkschaften etc. Wer braucht welche Qualifikationsmaßnahme, wer braucht welche Vernetzung etc. All das sind wichtige Fragen, die gleich am Anfang aufgegleist werden sollten.

Hierzu sind in erster Linie die Vorsitzenden gefragt, den Prozess sauber vorzubereiten. Es ist nach meinem Dafürhalten verschenkte Zeit für eine solche Klausurtagung, dort erstmalig diese Fragen aufzuwerfen, sondern das sollte dort in Richtung Entscheidungsvorbereitung gehen. Konkret also sollte im Vorwege der Klausurtagung Klarheit für alle darüber bestehen, welche Positionen überhaupt zur Vergabe anstehen und auch, wer darüber befindet und wie die hierfür einschlägigen Rechtsgrundlagen sind.

Dazu empfiehlt es sich, rund 4 Wochen vor der Klausurtagung ein Tableau vorzustellen, in dem alle Funktionen und Positionen aufgezeigt werden und wer sie bislang besetzt. Dann könnte man die bisherigen Themenverantwortlichen bzw. -zuständigen die Aufgaben und Tätigkeiten darstellen lassen und den voraussichtlichen Zeitaufwand, den eine Tätigkeit bspw. in diesem oder jenem Ausschuss mit sich bringen würde. In der Klausurtagung kann man dann noch die inhaltliche Aufgabenstellung von Ausschüssen vertiefen und ihren Kompetenzrahmen festlegen. Konkret also, welche Aufgaben der jeweilige Ausschuss eigenständig erledigen soll oder auch wie weit seine Kompetenzen in Richtung des Arbeitgebers reichen sollen.

Die Frage, in welchem Maße man bereit ist, sich zu engagieren und zeitlich einzubringen, sollte jede und jeder mit sich selbst abmachen, und auf der Basis dessen eine Interessenbekundung beim Vorsitzendenteam abgeben. Diese Interessenbekundungen bilden dann aufbereitet eine hervorragende Grundlage für den Teil der personellen Aufstellung. Im Idealfall habt Ihr als Ergebnis der Klausurtagung einen Vorschlag für den Betriebsrat, der dort in einer der nächsten Sitzungen zur Abstimmung gestellt werden kann. Auf diese Weise bleiben personelle Fragen nicht ungebührlich lange offen, was auch für eine erfolgreiche Betriebsratsarbeit schädlich wäre.

3. Das dritte Thema, zu dem man erfahrungsgemäß im Rahmen von zwei Tagen aus zeitlichen Gründen eher nicht kommen kann, ist die inhaltliche Aufstellung. Hier hängt sehr viel davon ab, wie professionell Euer Betriebsrat bereits aufgestellt ist.

Generell empfehle ich folgende Vorgehensweise und wende sie auch in meiner Beratung an. Identifiziert zunächst einmal Eure Themen und Aufgaben. Geht dabei bei den Aufgaben so vor, dass Ihr wiederkehrende Aufgaben, etwa die Vorbereitung von Betriebsversammlungen, mit einer Prozess- und Verantwortlichkeitsbeschreibung belegt. Also, ganz konkret: Wer macht was bis wann, wer wird zu welchem Zeitpunkt informiert, wann müssen durch wen Entscheidungen getroffen werden. Die Betriebsversammlung ist ein sehr geeigneter Punkt, um stets wiederkehrende Aufgaben prozessual zu hinterlegen.

Überlegt Euch dann, welche Themen aktuell arbeitgeberseitig bei Euch auf dem Tisch liegen, und welche Themen Ihr vielleicht bereits in der abgelaufenen Amtszeit angeschoben, aber noch nicht erledigen konntet. Darüber hinaus, welche Themen für Euch in Zukunft aus heutiger Sicht wichtig sind. Unterteilt dann diese Themen zum Einen nach Wichtigkeit im Sinne einer Priorisierung und zum Anderen in Dringlichkeit im Sinne eines Zeithorizonts. Mindestens die Dimensionen kurz- und langfristig solltet ihr unterscheiden, ich empfehle darüber hinaus noch die Kategorie mittelfristig. Es obliegt Eurer Beurteilung, wie Ihr die Zeiträume definiert, ich finde denkbar zu sagen: Kurzfristig ist innerhalb eines Jahres, mittelfristig bis zu drei Jahre, damit das Thema rechtzeitig vor der nächsten Wahl abgeschlossen ist und langfristig Themen, die sehr grundsätzlich sind und unter Umständen sogar über die Amtszeit hinausgehen können.

Zu den Themen könnte man dann, soweit die Füße und die Zeit in der Klausurtagung noch tragen, zunächst eine thematische Verweisung vornehmen, also etwa, welcher Ausschuss sich federführend kümmert und wer einzubeziehen ist. Und sodann könnte man zu ausgewählten Themenstellungen Cockpit-Übersichten im Sinne etwa eines themenbezogenen Steckbriefes machen. Dieser sollte neben der Nennung des Themas und der Verantwortlichkeiten auch Angaben enthalten über die zum Thema vorliegenden Unterlagen, Verhandlungsstände, Termine, die wesentlichen Fragen- und Problemstellungen und vielleicht auch die Zielsetzungen und Risiken. Solch eine Vorlage zu entwickeln, lohnt sich meiner Erfahrung nach und erleichtert die Themensteuerung und kreiert Übersichtlichkeit.

Es lohnt sich auch, über den Prozess des Informationsflusses zu diskutieren und Festlegungen zu treffen. Das können simple Verabredungen sein, aber auch das Nutzen agiler Tools wie etwa Trello oder der Microsoft Planner. Der Umgang und der Transport von Informationen innerhalb des Betriebsrats und seiner Gremien ist eine Themenstellung für sich.

Vieles mehr ließe sich noch zu Auftaktklausurtagungen von Betriebsräten sagen. Auch, wie es dann weitergehen könnte, im Betriebsrat und seinen Gliederungen, wie man die Ergebnisse etwa zur Halbzeit einem strukturierten Review unterzieht oder auch, welche Rolle die einzelnen Mitglieder zum Erreichen der Zielbilder beitragen könnten.

Darauf, und auf die Ausdetaillierung der hier eher nur angerissenen Themen, würde ich allerdings gern mit Euch individuell eingehen. Es lohnt sich nach meinem Dafürhalten auf jeden Fall, eine Startklausurtagung mit professioneller Unterstützung anzugehen. Bei einer erfolgversprechenden Aufgleisung Eurer Betriebsratstätigkeit helfe ich Euch sehr gern. Sprecht mich an, wir machen da was zusammen!

Für heute sage ich Tschüss, bis zum nächsten Mal. Viele herzliche Grüße aus Hamburg!

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