Notwendigen Wandel beschäftigtenorientiert gestalten – 360° BR Interview mit Christoph Scholze, Grantiro Teil 1 von 2

Marco Nörenberg:

Ja, hallo liebe Kolleginnen und Kollegen. Heute hat es mich virtuell ganz in den äußersten Osten der Republik gelockt, nach Görlitz in Sachsen. Hier ist eine interessante österreichische Company mit einer Zweigstelle beheimatet und zwar Grantiro, was in der Übersetzung aus dem Spanischen soviel wie großer Wurf oder schwieriger Wurf bedeutet. Zumindest understatement scheint nicht zum Geschäftsmodell zu gehören und besonders die Aktivitäten rund um den französischen Eisenbahnwagonbauer Alstom hier in Görlitz haben mein Interesse und meine Aufmerksamkeit geweckt. Also habe ich einmal den Kontakt zum Niederlassungsleiter hier, Christoph Scholze, gesucht und die Geschichte, die er zu erzählen hat, die ist wirklich ausgesprochen interessant.

Ja, hallo lieber Christoph und hallo liebe Kolleginnen und Kollegen bei meinem 360°-Podcast. Danke, dass du dich für dieses Gespräch hier zur Verfügung stellst. Christoph, ich würde gerne mal einen etwas ungewöhnlichen Einstieg wählen. Sag uns doch mal bitte erstmal etwas über dich und wie dein Weg dich zu Grantiro geführt hat und erkläre uns doch bitte einmal, was Autoradios mit Eisenbahnwagons zu tun haben und was man unter Transformation in Folge disruptiver Entwicklungen sich vorstellen kann.

Christoph Scholze:

Hallo Marco, vielen Dank für die Einladung und für die einführenden Worte. Ja, zu mir. Ich bin Ur- Lausitzer, der sächsische Teil, man nennt es die Oberlausitz. Bin 42 Jahre, zwei Kinder verheiratet und habe so meine letzten 13 Jahre hier in Görlitz bei Siemens Energy verbracht. Klassische Karriere gestartet nach dem Studium, Konstrukteur. Habe auch schnell gemerkt, dass das so mit den Regeln und den Richtlinien nicht meins ist. Also umgeswitcht, Prozessverbesserung, Kostensenkungsprogramme verantwortet und war so auf einem klassischen Weg, wie man das bei Siemens heute macht, bis zu dem Jahr 2017, wo der massive Einschnitt, der Schock kam und Joe Kaeser, damals Vorstandsvorsitzender, das Werk in Görlitz komplett schließen wollte. Das war tatsächlich so ein Wendepunkt in meinem Leben, der auch wahnsinnig viel mit mir gemacht hat. Ich bin dann in den Untergrund gegangen, wie wir es heute so liebevoll sagen. Wir sind also nicht als Betriebsräte, sondern als Mitarbeiter, mittlere Manager in den Arbeitskampf eingestiegen. Ich

habe diesen maßgeblich mit organisiert. Diese tolle Story, die wir auch erzählt haben, die deutschlandweit lange für Aufsehen gesorgt hat. Ich bin dann aber, weil die Chance da war, Betriebsratswahlen anstanden, habe ich mich mit vielen anderen Kollegen aus diesem Gremium zur Betriebsratswahl gestellt. Ich war dann ein Jahr lang stellvertretender Betriebsratsvorsitzender bei uns in Görlitz. Das wird mir immer ein bisschen kritisiert, weil ich kritisiere auch Betriebsräte und die IG Metall. Aber als IG Metaller und Betriebsratsrat möchte ich mir das schon auch rausnehmen. So viel auch vorab, wenn ich da immer ein bisschen pauschalisiere hier auch an die Kollegen. Ich weiß, es gibt ganz viele tolle, engagierte Betriebsräte und das ist gut so. Wir müssen das nur stärken.

Aber wie gesagt, in dieser Phase habe ich viel gelernt, dass man vor allem mit einer guten Geschichte, mit einer guten Strategie und einem arbeitsfähigen Netzwerk ganz, ganz Großes bewegen kann. Das war für mich der Punkt, wo ich gesagt habe, hey, also jetzt, 2017 war das spannende Jahr, wo Michael Kretschmer, unser heutiger Ministerpräsident, hier den Wahlkreis verloren hat in der Bundestagswahl. Die AfD das erste Mal einen Knalleffekt erzeugt hat, wo ich

gesagt habe, okay, jetzt, es geht, du kannst Verantwortung übernehmen. Du kannst dich einbringen in solche Prozesse. Übernimm Verantwortung. Ich habe angefangen, Konzepte zu schreiben. Konzepte für den Strukturwandel. Auf diesem Weg ist eben auch diese tolle Idee des Siemens Innovations Campus entstanden. Den habe ich entwickelt, habe ihn dann aufgebaut. In der Siemens ging dann meine Rolle ein Stück weit in die Richtung Standortentwicklung, Politik und Außenbeziehung. Der Strukturwandel und die Regionalentwicklung sind aber Punkte, wo ich gelernt habe, das passt nicht mehr so zu einer Konzernlogik. Das ist nicht mal böse gemeint, aber aus einem Konzern heraus machst du keine Regionalentwicklung in dem Sinne, wie es hier notwendig ist. Da passen einfach die Strategien gar nicht zueinander und die Interessen.

Von daher habe ich dann schon immer ein bisschen mit der Situation geliebäugelt, das Unternehmen auch zu verlassen, wenn eine gute Idee dahinter steht. Ich habe dann Grantiro kennengelernt, der damalige oder der noch heutige Betriebsratsvorsitzende von Bombardier. Damals war es Bombardier, heute Alstom. Rief mich an und sagte, Mensch, hier ist jemand, der ist total spannend und den musst du kennenlernen. So habe ich Grantiro kennengelernt. Und da sind wir auch bei deiner Frage nach den Autoradios. Wir beide haben ja ein Alter. Wir hatten noch Autos mit Radio und die besten Radios der Welt kamen damals übrigens aus Deutschland von der Firma Becker. Die waren in meinen Autos nicht drin, aber Mercedes, Porsche und Co. hatten Becker-Radios. Das waren Unternehmen, wirklich Elektrotechniker, die Top-Ingenieure, Entwickler. Da war von der Kompetenz her die geballte Kraft, die dafür notwendig ist. Genau, bis zu dem Tag, wo Tesla kam. Und heute, jeder Opel Corsa, der so ein Touch-Ding drin hat, aber kein Radio mit Knopf und CD- Fach oder Kassette. Der Markt war von einem Tag auf den anderen faktisch weg, aber die Kompetenz war noch da. Dieses Unternehmen konnte damals, wie man es so radikal immer ausdrückt, dann liquidiert werden. Und da war der erste Fall, Grantiro, wo dieses Unternehmen damals natürlich noch ohne mich 2016 da reingegangen ist und die gesamte Belegschaft oder großen Teil der Belegschaft auf Kreativität getestet hat. Mit den Kreativsten wurden in kürzester Zeit 200, 300 Geschäftsmodelle entwickelt oder Ideen für Geschäftsmodelle. In zehn bis zwölf Wochen kommt man dann zu zwei bis drei Investoren geeigneten neuen Geschäftsideen. So wurde die Firma damals, ich glaube, die wurde an Webasto verkauft und baut heute Ladesäuleninfrastruktur für E-Mobilität.

2016, lieber Marco, ich konnte mir damals nicht vorstellen, ein E-Auto zu kaufen, heute gar nicht. Das zeigt aber, wie wichtig es ist, schon etwas weiterzudenken, was das Produkt und das Geschäftsmodell angeht. Wir haben vor uns gerade über Drohnen und beladene Waggons gesprochen. Also man muss schon auch ein bisschen den Schirm größer aufreißen. Das war ein Stück weit das Kennenlernen von Grantiro. Für mich gab es das Match im Kopf. Ich

glaube, das ist doch genau die Idee, die ich von diesem Landkreis hier habe. Weil eine Region, die 300 Maschinen- und Anlagenbauer hat, die Energietechniker hat, die Kunststoff- und Leichtbau in einer der höchsten Dichten in ganz Deutschland besitzt, dazu eine ausnahmslose Wissenschaftslandschaft. Jedes deutsche namhafte Institut ist hier. So eine Region mal unternehmerisch zu denken. Welches Unternehmen auf der Welt hat diese Fülle an Kompetenzen? Ich glaube, das gibt es nicht. Wir schaffen es aber nicht, die Kompetenzen interagieren zu lassen. Und da sah ich die Chance über die Bevölkerung, weil jeder Mitarbeiter in irgendeinem Unternehmen hier ist Teil der Bevölkerung und der Gesellschaft, solche Prozesse anzustoßen und unternehmerisch denken in den Strukturwandelprozess reinzubringen. Das wurde auf allen politischen und auch wirtschaftlichen Seiten für gut befunden. Zum Schluss sitze ich jetzt hier und habe mein Hobby, Strukturwandel und Heimatgestalten zum Beruf gemacht.

Marco Nörenberg:

Das finde ich so besonders interessant. Ehrlicherweise ist das auch der Hauptpunkt, wo ich so richtig auf dich aufmerksam geworden bin und euer Unternehmen. Dieses total radikale Infragestellen des bisherigen Geschäftsmodells. Wenn wir über Veränderungen in den Unternehmen und Betrieben reden, dann sind es ja meistens, wie soll ich sagen, Neuausrichtungen. Aber das ist ja praktisch mit diesem Autoradio und den Ladesäulen. Das ist ja praktisch weg mit dem Alten und was völlig Neues machen. Ja, das ist etwas, was uns auch vielleicht ein bisschen zu deiner Heimat bringt, zu der Lausitz. Da kommst du ja tatsächlich her, wie du gesagt hast. Das ist ja ein besonderer Landstrich. Du hast einige schon angedeutet, vielfältige, wie sagt man so schön im Managerdeutsch, transformatorische Herausforderungen für mich als Betriebsrat. Das sind eher Bedrohungen für die Zukunftsfestigkeit der Arbeitsplätze. Erzähl uns doch mal ein bisschen was über Land und Leute hier, natürlich insbesondere so ein bisschen mit Blick auf Arbeitsplätze. Wie sieht es da in deinem Landstrich in der Lausitz aus?

Christoph Scholze:

Ja, fange ich mal mit den Menschen an, mit den Leuten. Harte Schale, weicher Kern.

Marco Nörenberg:

Das sagt man über uns Hamburger ja gelegentlich auch.

Christoph Scholze:

Ja, hier hat man noch so ein anderes geflügeltes Wort. Man spricht vom Lausitzer Granitschädel. Aber Menschen, die es, ich glaube, satt haben, fremdbestimmt zu werden. Strukturwandel, Lösungsansätze aus Dresden oder Berlin, die wissen nicht, was wir brauchen. Leute wollen eigentlich mitmachen. Ich glaube, das darf ich sagen, maulfaul liebenswert. Also, wenn man den Lausitzer dann auch mal kennengelernt hat, dann ist er taff, dann ist er ein wirklich liebenswerter, hilfsbereiter Mensch. Und ja, er ist sehr traditionsbewusst. Er ist stolz auf das Erreichte. Über 100 Jahre Bergbau, eins der Zentren für die deutsche Energieversorgung. Immer lösungsorientiert. Das ist auch so ein bisschen die Ost-Story. Also, wir hatten damals großen Mangel. Der Ossi musste lösungsorientiert, er musste immer eine Lösung finden, basteln und alternativen und kreativ sein. Deswegen freue ich mich auch, gerade in so einer Ecke der Republik Kreativität zu messen. Kompetenz ist vor Ort da für die wesentlichen Herausforderungen, die wir global heute sehen. Energiewende, Mobilitätswende, Klimawandel. Die Kompetenz ist vor Ort, um dafür Lösungen zu entwickeln. Das sind super Voraussetzungen.

Wir dürfen eins nicht vergessen. Anfang der 90er Jahre begann die große Deindustrialisierung des Ostens. Durch die Aktivitäten der Treuhand sind über 50 Prozent der Industriearbeitsplätze kurzfristig verschwunden. Die kommen ja nicht zurück. Ganz im Gegenteil. Also, der Deindustrialisierungsprozess, der hat ja nie wirklich angehalten. Der ist deutlich langsamer geworden, und hat mal eine Pause gemacht. Aber der ist ja immer noch am Laufen. Schauen wir uns mal die letzten zehn Jahre hier in Görlitz an. Siemens Energy, damals Siemens, 2000 Mitarbeiter, heute noch 800. Die nächsten 120 sind im Abbau. Bombardier, fast 3000 Mitarbeiter. Wir reden heute über 850, 870, wo jetzt 400 abgebaut werden. Also, der Trend ist kaum noch aufzuhalten. Wir vernichten die letzten industriellen Kerne in dieser Region, die Zukunftsthemen abwürgen und die das wesentliche Element für einen erfolgreichen Strukturwandel sind. Da fängt dann auch meine Motivation an, Gegenmaßnahmen einzuleiten. Neue Wege zu suchen, weil wir müssen ganz dringend damit aufhören. Das ist kein Lausitzer Problem. Wir merken das deutlich mehr, weil wir wenige industrielle Kerne haben. Das ist ein deutschlandweites Problem. Wir sind abgehangen.

USA, China, Israel. Es gibt Themen, da spielen wir nicht mehr mit. Wir müssen jetzt sehen, dass wir einfach bei einigen Megatrends partizipieren, wo wir gute Kompetenzen haben. Energie, Mobilität. Da müssen wir aufholen. Aber da kann es doch nicht sein, dass wir Kompetenz, ein drastisches Wort, aber wir vernichten Kompetenz. Jeden Tag wird Kompetenz vernichtet. Das ist weg. Das ist für mich ein sehr dramatischer Zustand, wo ich dann eben auch in die Situation komme, Gewerkschaften mehr in die Verantwortung zu nehmen. Immer nur von Transformation zu sprechen. Wir müssen ins Doing kommen. Ich war vor vier, fünf Jahren im Betriebsrat und habe damals schon auf Kongressen ganz viel über Transformation gehört. Ich erlebe nur relativ wenig. Wenn Olaf Scholz Transformation jetzt zur Chefsache macht, weil es geht ja jetzt sogar ans Kanzleramt mit der IG Metall und den Gewerkschaften im DGB, dann würde ich ihm sagen, die einzige Entscheidung ist, gebt die Transformationsverantwortung zu den Menschen, zu den Leuten vor Ort. Das ist ein Stück weit auch der Ansatz, über den wir heute noch sprechen wollen, wie wir versuchen, die Transformation neu zu gestalten.

Marco Nörenberg:

Ja, das ist tatsächlich etwas, das ist ja genau auch im Grunde genommen mein Business oder auch das der Betriebsräte, dass wir irgendwie die Menschen im Blick haben. Während viele da, ich sage mal, mehr oder weniger die Menschen nur als Kostenfaktoren betrachten und sie hin und her schieben, geht es ja uns darum, wie können wir die Potenziale der Menschen fördern, entwickeln und auch darauf Neues ausrichten. Da finde ich auch deinen Ansatz gerade so interessant, da würde ich gerne mal ein bisschen nachhaken. Während ich ja im Grunde genommen in allererster Linie mich an Betriebsräte wende, ist das Angebot von Grantiro ja auch eins an das gesamte Unternehmen und was ich bei euch so spannend finde, ja sogar auch an die Öffentlichkeit. Wenn

ich deine Aktivitäten so verfolge hier auf den sozialen Medien und anderswo, dann sehe ich da Gesprächspartner nicht nur aus unternehmensinternen Stellen, sondern auch Politik, Wissenschaft, Medien. Das ist ja ein total weites Feld, was ihr da bedient. Schildere doch vielleicht mal bitte an diesem Beispiel Alstom, das war ja der Punkt, wo ich zum ersten Mal so richtig auf euch aufmerksam geworden bin, wie deine Aktivitäten da aussehen. An wen gehst du da wie ran, was sind so eure Schwerpunkte in dem Wirken?

Christoph Scholze:

Um es besser zu erklären, muss ich eher noch einen Schritt zurückgehen. Ich muss nochmal nach 2017, denn das, was wir bei Alstom heute versuchen, das hat schon mal funktioniert. 2017, als wir uns gewehrt haben, dass der Standort geschlossen wird ( Siemens ). Das war damals kein Betriebsrat, das war nicht die Gewerkschaft am Anfang. Das war organisiert und durchgeführt aus der Eigenmotivation der Belegschaft. Es haben sich Menschen mit Motivation sich dagegen zu wehren zusammengetan und haben kreative Lösungen entwickelt. Das war zum einen der medial geniale und von vielen Medien hochgelobte moderne neue Arbeitskampf. Ein ARD-Mann sagte zu mir, die 35. Homestory über ein weinendes Kind von Siemens. Ich habe manchmal schon Scham, den Fernseher anzuschalten. Er sagte, weinende Kinder gehen natürlich in Deutschland immer, aber ihr dürft eins nicht vergessen. Rote Weste und Trillerpfeife kennt Deutschland. Ihr erzählt

eine Geschichte. Ihr fahrt mit dem Rad 700 Kilometer im Winter nach München zur Jahreshauptversammlung und jeden Tag sieht Joe Kaeser den Punkt der vermeintlichen Bedrohung näher kommen. Ihr schweigt Manager an, gleichzeitig habt ihr Trommeln, wo ihr Trend setzt. Das war übrigens Innovation im Arbeitskampf. Wir haben diese Blechtrommeln, wir haben sie danach modifiziert, wir haben sie fahrbar gemacht und Wochen später waren sie auf jeder Demo, die gar nichts mit uns zu tun hatte, zu sehen. Also Innovation im Arbeitskampf. Aber das war ein Punkt.

Was ganz wichtig ist und das wird immer ein bisschen unterschätzt, es geht halt heute über
den klassischen Arbeitskampf hinaus. Die Rollen Arbeitnehmer und Arbeitgebervertreter müssen neu definiert werden. Wir haben damals auch ein Zukunftskonzept entwickelt mit technologischen Lösungen und Neuausrichtungen. Wir haben quasi permanent Joe Kaeser die Hand gereicht und haben gesagt, wir sind nicht gegen dich. Natürlich wehren wir uns, wenn unsere Arbeitskräfte wegfallen sollen, aber wir machen dir permanent das Angebot, lieber Joe Kaeser. Wir wollen gemeinsam mit dir diesen Standort in die Zukunft führen. Das war eine komplett neue Art der Kommunikation. Der allergrößte Erfolg in dieser Story war nicht, dass der Standort gerettet wurde. Das haben wir zumindest geglaubt, dass wir das schaffen können. Was wir nie geglaubt hätten ist, dass BlackRock als Hauptaktionär sagt, Joe Kaeser, du hast eine soziale Verantwortung. Da muss man sich mal durch den Kopf gehen lassen. BlackRock sagt, du hast soziale Verantwortung. Die Story war gut und sie war nie gegen irgendjemanden gerichtet.

Das ist das, wie wir heute auch versuchen bei Alstom reinzugehen. Wir sind nicht gegen Alstom, wir sind nicht gegen irgendjemanden. Das ist meine ganz persönliche Meinung auch hier, als ich als Oberlausitzer aus meiner Heimat, ich bestehe darauf, dass wir uns über Lösungen überlegen, die dazu führen, dass nicht abgebaut wird. Und zwar nicht ein Einziger. Das alte Konzept ist doch klar, wir kennen das doch alle. Gewerkschaft und Arbeitgeber setzen sich zusammen, man verhandelt aus 400 während 350 oder 200. Man klopft sich auf die Schulter über den tollen Kompromiss und alle gehen irgendwie mit einem Lächeln aus dem Ganzen raus. Ich mache es mal ein bisschen schwarz-weiß, ein bisschen platt, aber das ist nicht mehr zeitgemäß. Warum kann man sich nicht mit dem Arbeitgeber zusammen in einem wirklich konstruktiven Verhältnis hinsetzen und Lösungen entwickeln?

Das ist ein Stück weit wo wir jetzt ran wollen. Wir wissen, die Bahnbranche ist eine der hart umkämpftesten Industrien. Im Operationsmanagement spricht man vom Red Ocean. Die Haie, die die kleinen Fische fressen, das Wasser ist blutig. Es gibt einen Verdrängungskampf, um mal in Bildsprache zu sein. Und wir wollen mit den Kompetenzen der Mitarbeiter vor Ort in den sogenannten Blue Ocean, die schönen Korallenriffe, die Artenvielfalt, also wirklich mit Startup- Methodik versuchen, gepflegt an den Megatrends dieser Zeit, neue Geschäftsmodelle und Produkte entwickeln. Das ist uns oft gelungen. Das hat eigentlich nur Vorteile für alle Seiten. Wenn man mal einen Bleistift nimmt und sagt, Alstom kündigt 400 Mitarbeiter, jeder kriegt im Schnitt 100.000 Euro, 40 Millionen, die kann man besser investieren, oder?

Hier möchte ich aber auch ein Stück weit dann mal an die Verantwortung der Unternehmen ran. Was haben die denn gemacht seit 30 Jahren oder 20 Jahren? Wie sind die hergekommen? Die haben mit Fördergeldern und damit mit Steuermitteln Fabriken gebaut, haben investiert, haben billige Arbeitskräfte gehabt. Und jetzt, wo es irgendwie so nicht mehr richtig weitergeht mit dem Geschäftsmodell, fängt ihnen nichts Besseres ein, als zu sagen, wir bleiben stur bei unserer Sozialauswahl, anstatt mal, und jetzt kommt unser Ansatz, Innovationsauswahl zu betreiben und nach neuen Lösungen zu suchen. Das muss man sich so ein Stück weit vom Prozess her vorstellen, das geht. Kreativität ist gleich verteilt über die Bevölkerung auf dem Erdball. Damit heißt es, im Silicon Valley sind die Leute nicht kreativer als in Görlitz, das ist schon mal gut. Man muss Kreativität aber identifizieren. Nicht jeder, der das von sich behauptet, ist kreativ. Das ist ein schwieriges Thema in so einem Interview. Aber mit den durchaus Kreativen in diese Lösungsentwicklung einzusteigen, mit den klassischen Methoden, das ist keine Raketenphysik, das kennen auch andere. Ich glaube, bei uns geht es eher um die Komponente Mensch. Menschen zu befähigen, ihre Potenziale abzurufen. Das ist der Ansatz, den wir da reinbringen wollen, um eine

Alternative auf den Tisch zu legen. Denn du kennst es selbst, Marco, wie ist denn der Prozess zum Schluss? Manager sitzen im stillen Kämmerchen, wälzen Excel-Tabellen und beschließen die Schließung oder die Entlassung von so und so viel Leuten. Mit diesem Beschluss gehen sie zum Betriebsrat oder der Gewerkschaft und sagen, das ist es. Seid froh, 400, 450 bleiben. Leider alternativlos. Aber es ist nicht alternativlos. Ich will, dass Betriebsräte eine Alternative haben. Da müssen sie aber vor die Welle. Sie müssen in diesen Validierungsprozess der Alternativen rein und dürfen sich nicht vermeintlich alternativlose Konzepte präsentieren lassen. Das ist eigentlich der Trick bei der ganzen Sache.

Marco Nörenberg:

Ich habe das tatsächlich auch in einigen anderen Sachzusammenhängen erlebt, im Grunde genommen, dass es doch sehr, sehr puristisch wirtschaftlich betrachtet wird von den Arbeitgebern. Nach dem Motto, solange sich das lohnt und sei es auch mit Kostensenkung und Personalabbau und so weiter, wird es weiter gemacht. Die Komponente Mensch, die wird dabei eher als Mittel zum Zweck gesehen. Dabei glaube ich auch wirklich, dass die Weisheit nicht immer nur an oberster Stelle sitzt, sondern die Leute auch know-how haben. Es gibt ganz, ganz viel Schwarmintelligenz. Leider werden die Menschen meist gar nicht gefragt.

Christoph Scholze:

Du darfst die nicht vergessen, in den Interviews, wir haben ja die Erfahrung jetzt durch viele tausend Interviews gemacht. Relativ wenig Manager. Der klassische Blue-Color ist in dem Bereich stark vertreten, was die Kreativität angeht.

Marco Nörenberg:

Ja, klasse. Also ich habe etwas Interessantes über dich und euch gefunden hier, und zwar im Medienportal Neue Lausitz. Da gibt es einen Artikel und da steht, um diesen Ansatz herum hat sich in Görlitz eine Initiative zusammengefunden, die unter dem Motto Standort erhalten, den Traditionsbetrieb, da geht es um Alstom, wenn ich es richtig weiß, retten will. Die Initiative will Alstom helfen, sich nicht von Görlitz zu trennen. Die Idee dahinter, das Werk kann es allein schaffen, neue Produkte und Geschäftsmodelle zu finden. Treibende Kraft der Initiative ist die Wirtschaftsberatung Grantiro. Das österreichische Unternehmen ist vom Landratsamt beauftragt worden, die Unternehmen im Umkreis zu mehr Innovation zu verhelfen. Vom Landkreisamt, das ist ja auch ein interessanter Auftraggeber. Für Görlitz habt ihr eine eigene Webseite eingerichtet, die heißt standorterhalten.de. Das fände ich total interessant, dass diese Webseite, dass diese Domain überhaupt noch frei ist. Das ist ein klasse Begriff, Das will ich gleich den Betriebsräten zu rufen, die diesen Podcast sich anhören. Das ist absolut aufrufenswert, diese Webseite. Das ist total interessant. Zusammen mit Carsten Liebig organisierst du da eine breite Bewegung, mit dem Ziel, dass Standort erhalten ist. Im Rahmen dieser Initiative bringen sich alle möglichen Menschen
ein. Erzähl uns doch mal ein bisschen was über Carsten Liebig, euer Projekt und was ihr da schon alles auf die Beine gestellt habt.

Christoph Scholze:

Ja, gerne. Carsten ist einfach, wie beschreibe ich am besten Carsten, um ihm auch wirklich gerecht zu werden. 40 Jahre Waggonbau, viele Jahre in der Funktion des Standortleiters, kaufmännischer Leiter. Bei Bombardier. Kennt quasi jeden Stein in diesem Werk und ist letztes
Jahr, früher in den wohlverstiebten Ruhestand gegangen. Auch mit der persönlichen Meinung, jetzt läuft es. Schönes Erbe hinterlassen. Es stand die Übernahme von Alstom an und man hatte

große Hoffnung in diesem Thema. Im Dezember letzten Jahres kommt die Nachricht, dass die Belegschaft halbiert wird und der Standort unter die kritische Größe von 500 gefahren werden soll. Carsten ist schon lange mit der Idee schwanger gegangen, den Christoph Scholze mal kennenzulernen. Es hat aber nie funktioniert und dann hat er sich gedacht, okay, das ist jetzt der Moment, wo wir einfach mal gucken müssen, gibt es Lösungen. Ja, dann war das ein Gespräch auch mit dem Betriebsrat zusammen.Vertrauliche Gespräche, wo wir gesagt haben, wir sind in der Lage, binnen 24 Stunden eine Webpage aufzusetzen und die Kampagne zu starten. Deswegen lade ich auch alle ein, die Seite zu besuchen. Registriert euch auch gerne, das tut erstmal nicht weh, aber seid im Informationsfluss. Die ist nicht schön, aber funktional. Mehr ist es dann eigentlich schon gar nicht. Dann fängst du an, wir wissen das doch alle, wenn ich 2017 eins gelernt habe, Presse ist ein mächtiges Schwert, um gewisse Dinge zu beeinflussen oder Themen zu setzen. Es hat nicht lange gedauert, da waren die ersten 60 Unterstützer drin. Wir haben immer gesagt, es ist deutlich mehr als die Rettung eines Waggonbaus. Es geht um den industriellen Kern, die Zukunft der Oberlausitz und des Landkreises Görlitz. Deswegen haben wir von vornherein gesagt, liebe Bevölkerung, auch ihr seid durchaus in der Lage, kreativen Input mit reinzubringen. Auch dieses Out-of-the-Box-Denken. Wir denken immer, Oma Erna auf dem Untermarkt ist nicht in der Lage, ein cooles Bahnkonzept mitzuentwickeln. Warum denken wir das eigentlich? Weil sie alt ist oder weil sie mal Friseuse gelernt hat? Oder was nehmen wir uns das Recht zu sagen, sie kann das nicht? Da brauchen wir ein komplettes Umdenken. Dass wir immer Leute aufgrund von 30 Jahre alten vergilbten Zetteln, wo draufsteht Geselle für irgendwas, der ist 30 Jahre in dieser Box drin. Der hat aber einen persönlichen Entwicklungsprozess durchgemacht. Hobbys, Leidenschaften, was die Leidenschaft für eine Macht hat, das berücksichtigen wir nicht. Wir nutzen diese Kompetenzen, die da hochkommen, nicht. Das braucht ein komplettes neues Rollenverständnis. Aber okay, das ist nur am Rande.

Wir haben halt definitiv alle eingeladen. Wir haben natürlich auch, und das ist wieder ein Learning, politische Würdenträger, Menschen aus der Öffentlichkeit eingebunden. Und ich sage
mal, als Unterstützer mit sichtbar zu machen, mit Statements. Es ist eine Kombinatorik. So haben wir angefangen, einfach eine Community um uns zu scharren, die ein Interesse hat. Wir haben für Aufmerksamkeit gesorgt. Eins ist immer wichtig, wir müssen eins verstehen, Geld gibt es

auf dieser Welt genug. Es gibt einen großen Mangel an Aufmerksamkeit und Alleinstellungsmerkmalen. Damit zu arbeiten und diesen Pflock mal einfach mal reinzuschlagen.

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