Das erste Jahr nach der BR-Wahl ist rum – wie ist die Bilanz, wie geht’s weiter?

Und damit ein herzliches Hallo, liebe Kolleginnen und Kollegen zur neuen Podcastfolge von 360 Grad Betriebsrat! Zu meinem Portfolio als Berater gehören natürlich nicht nur Startworkshops für Betriebsräte nach den Wahlen, sondern auch Halbzeitklausuren. Dort hat man nicht mehr ganz so viel Zeit wie am Start, um mittel- oder langfristige Vorhaben umzusetzen, muss die nächste Wahl schon im Blick haben und auch schauen, was ist inhaltlich und personell noch möglich in der verbleibenden Amtszeit.

Derzeit aber werde ich häufig angefragt für Teambildung und Strategieveranstaltung bereits nach dem ersten Jahr im Betriebsrat, und da sind die Schwerpunkte und Vorgehensweisen naturgemäß andere. Die Hintergründe für den Wunsch nach diesen Veranstaltungen sind unterschiedlich, aber auch ähnlich: Meist ist der Start aus verschiedenen Gründen nicht ganz so gelungen, wie man sich das dachte, die neuen Betriebsratsmitglieder sind noch nicht so in die Arbeit eingebunden, wie

man sich das vorstellte, bedeutende Veränderungen stehen unternehmensseitig an oder werden vermutet oder es stellen sich personelle Fragen, weil sich etwa eine Nachfolgersituation abzeichnet oder Kolleginnen und Kollegen bereits ausgeschieden sind.

Wenngleich für Folgeklausuren anders als am Start der Schwerpunkt nicht mehr ganz so sehr auf dem Teamfindungsgedanken liegt und mehr inhaltliche Akzente zur Arbeitsplanung dominieren, vertrete ich gegenüber den bei mir anfragenden Betriebsräten immer auch den Standpunkt, dass mindestens ein halber Tag der idealerweise zweitägigen Veranstaltung auch für einen diesbezüglichen Check veranschlagt werden sollte.

Diejenigen, die das am Start intensiv gemacht haben, können das an den seinerzeitigen Ergebnissen vorbeiführen, vielfach aber ist das so eindeutig gar nicht passiert. Und das bringt dann nicht selten die Folge mit sich, dass man sich hier erstmal Klarheit verschaffen muss.

Wie also bei Startworkshops empfehle ich eine Dreiteilung, nur mit verschobenen Zeitanteilen und anderen Methoden. Weiterhin gilt: Wer nicht weiß, wo er hinwill, darf sich nicht wundern, wenn er nirgendwo ankommt. Und qualitative Mängel in der Betriebsratsarbeit werden vom Arbeitgeber und der Belegschaft wahrgenommen und senken die Akzeptanz und die Stärke des Betriebsrats. Das gilt für alle drei Schwerpunkte der Klausur: Die kulturelle Aufstellung, die personelle Aufstellung und die inhaltliche Aufstellung.

Unverändert bin ich dabei der Meinung, dass der kulturelle Aspekt der wichtigste ist und unbedingt am Ende der Klausurtagung besprochen und geklärt sein sollte. Und ich stelle fest, dass hier im Regelfall auch die größten betriebsrätlichen Baustellen sind. Es gibt teils große Unterschiede in der Auffassung, wie man mit Konflikten umgeht, sowohl intern als auch vor allem mit dem Arbeitgeber, es ist nicht selten so, dass zu viel der Arbeit an zu wenigen Frontleuten hängen bleibt, sich aber

gleichzeitig Andere nicht genügend eingebunden fühlen, Routinen werden nicht genügend hinterfragt und vieles mehr. Manche Betriebsratsteams kennen sich schon seit sehr langer Zeit und sind insgesamt recht professionell durchorganisiert. Dort ist man dann geneigt, solche kulturellen Fragen knapper zu halten. Warum eigentlich? Zum einen denke ich, dass Routine neben einigen Vorteilen auch die Gefahr von Bequemlichkeit und falsch eingefahrener und hinterfragenswerter Vorgehensweisen birgt. Und zum anderen geht’s fast nirgendwo so sehr um Miteinander, Informationsaustausch und Beratungen wie im Betriebsrat, erst recht, wenn noch überregionales wie ein Gesamt- oder Konzernbetriebsrat hinzutritt. Zu guter Letzt sollten und werden ja auch solche Teams immer wieder durch neu hinzukommende Kolleginnen und Kollegen ergänzt, und gerade die müssen auch kulturell abgeholt werden.

Was meine ich mit kulturell? Klingt abgehoben, ist aber nach meiner festen Überzeugung die wichtigste Basis für den erfolgreichen Betriebsrat. Wer sind wir? Mit welchen Erwartungen sind wir hier? Was will jeder von uns in die Betriebsratsarbeit einbringen? Wie wollen wir zusammenarbeiten, wie nach außen wahrgenommen werden? Welche Ziele haben wir? Welchen Umgang wollen wir miteinander pflegen? Auf der Basis welcher Werte und Spielregeln wollen wir agieren? Welche Klärungen sind für all dies erforderlich?

Solche Dinge sollten zu Beginn der Amtszeit festgelegt und einem regelmäßigen check unterzogen werden. Und das mache ich dann auch am ersten halben Tag in der Regel. Bei der Vorstellungsrunde erzählt dann beispielsweise jeder, was seine oder ihre Ziele waren, als man sich bei der Betriebsratswahl hat aufstellen lassen und was davon nach einem Jahr noch „übrig ist“, was gut lief und noch läuft, aber auch, was man als schwierig empfindet. Man wundert sich nicht selten über das Bild, das die einzelnen Kolleginnen und Kollegen haben. Auch, welche Ziele sie selbst für sich haben und wo sie vielleicht bereit wären, sich stärker einzubringen, hinter welcher Arbeitsweise sie bereit sind, sich zu versammeln und – stärker als bislang – mitzumachen, bekommt man so heraus. Oft stellt man auch fest, dass es Hemmschuhe gibt, an denen

man gezielt arbeiten kann. Das können personelle Festlegungen sein, aber auch ganz simpel Schwierigkeiten am Arbeitsplatz der nicht freigestellten Betriebsräte.

Aus alledem kann man Festlegungen ableiten, und sei es nur für die Klausurtagung, idealerweise aber für das Miteinander im Betriebsrat generell. Das gilt umso mehr, je heterogener die personelle Zusammensetzung des Betriebsrats ist. Meiner Erfahrung nach schwächt nichts die Durchsetzungsstärke des Betriebsrats so sehr wie interne Probleme, die nach außen hin sichtbar werden. Wenn es Euch also gelingt, eine interne Verständigung auf Werte und Ziele so hinzubekommen, dass Ihr nach außen hin geschlossen auftreten könnt, ist das wichtigste Workshopziel aus meiner Sicht bereits erreicht!

Auch für die Folgeklausur solltet Ihr vorab für Euch die Frage klären, wer an einem solchen Startworkshop teilnehmen soll. Bis zu einer bestimmten Größe kann das der gesamte Betriebsrat sein. Ich empfehle, den Teilnehmerkreis nicht größer als 15 Personen zu halten. Ab dort sollte eine solche Tagung eher der Betriebsausschuss durchführen, von mir aus gern ergänzt um die freigestellten Betriebsräte, die gegenwärtigen Ausschussvorsitzenden, die SBV und vielleicht einen Vertreter der JAV, und Ende. Zu viele Köche verderben den Brei, und die Beratungseffizienz sollte nicht aus dem Auge verloren werden, von den Kosten mal ganz abgesehen.

Wenn Ihr so weit seid, dass Ihr Euch kulturell verständigt habt, könnt Ihr Euch an die Inhalte machen. Auch hier ist es sinnvoll, entweder im Vorwege oder sonst auch in der Klausurtagung abzufragen, welches aus Sicht der Teilnehmer die wesentlichen Themen sind, die den Betriebsrat in der kommenden Zeit beschäftigen werden. Dabei wird man feststellen, dass es Themen gibt, denen man sich nicht entziehen kann im Sinne von „Wir müssen“, Themen, die aus eigenen Zielen resultieren „wir wollen“ und Sachen, die man, wenn man die Zeit, die Bereitschaft und die Energie dafür findet vielleicht auch noch machen könnte „wir könnten“.

Am Beispiel vom Thema Öffentlichkeitsarbeit könnte „wir müssen“ etwa für die vier Betriebsversammlungen im Jahr stehen, „wir wollen“ für eine höhere Sichtbarkeit des Betriebsrats außerhalb von Betriebsversammlungen, etwa durch regelmäßige BR-Informationen und „wir könnten“ für einen eigenen Intranet- oder social media Auftritt. Außerdem empfiehlt sich darüber hinaus zu schauen, welche zeitlichen Erfordernisse bestehen. Was ist sind kurz- und was etwa langfristige Themen?

Sind nur Beispiele, was für Euch am Besten passt, wisst Ihr natürlich selbst. Soll aber heißen, dass man sich seines Themenportfolios als Betriebsrat bewusst macht und in muss, kann und könnte sortiert. Im nächsten Schritt kann dann innerhalb der Kategorien eine Priorisierung vorgenommen werden: Was ist uns am wichtigsten, was wollen wir zuerst angehen?

Das zielt dann, Ihr werdet es ahnen, schon auf die Ressourcenplanung. Denn da hakt es vielfach in den Gremien. Wer macht was, welche Zeitpläne werden veranschlagt und wer braucht welche Unterstützung, etwa durch Qualifikationsmaßnahmen, Vernetzung oder auch mit Blick auf die Akzeptanz der Freistellung am Arbeitsplatz. Ich empfehle dafür, sich in der Klausurtagung die Themen herauszusuchen, die besonders Priorität bewertet wurden, und hierfür Thema für Thema festzuhalten, worum es geht, was bisher geschehen ist, welche Probleme es gibt, welche Ziele Ihr habt und wer welche To Dos hat. Das strukturiert erarbeitet und festgehalten kann dann der weiteren Amtszeit eine wichtige Leitplanke sein.

Wichtig auch: Wer ist bereit, sich zu welchem Thema einzubringen und Zeit zu investieren? Wer dies außer Acht lässt, wundert sich oft hinterher, dass die Arbeit nicht vorankommt. Die Vorsitzenden oder Freigestellten können nicht alles machen und sollten das auch nicht, aber um alle einzubinden, muss man wissen, wer kann welche Talente und Stärken einbringen und wer ist in welchem Umfang bereit dazu.

Ich empfehle Euch generell, mindestens einmal jährlich zu einer Klausurtagung zurückzuziehen. Dazu solltet Ihr Euch Zeit nehmen, gut sind meist zwei Tage. Und idealerweise findet das nicht in Euren normalen Räumlichkeiten statt, wo Ihr ständig abgelenkt und in Anspruch genommen werdet, sondern irgendwo außerhalb, wo Ihr für Euch seid und Euch darauf konzentrieren könnt. Auch hierfür hat der Arbeitgeber die Kosten zu tragen, inklusive der Verpflegung.

Es lohnt sich nach meinem Dafürhalten in den meisten Fällen, eine solche Klausurtagung mit professioneller Unterstützung anzugehen. Bei einer erfolgversprechenden Aufgleisung Eurer Betriebsratstätigkeit helfe ich Euch sehr gern. Sprecht mich an, wir machen da was zusammen!

Für heute sage ich Tschüss, bis zum nächsten Mal. Viele herzliche Grüße aus Hamburg!