360° BR im Gespräch mit Wolfgang Roth, Teil 1 von 2 - Die resiliente Belegschaft

Wolfgang Roth:

Ja, erst mal ganz herzlichen Dank Marco für die Einladung und vor allem vielen Dank, dass du dieses wichtige und immer wichtiger werdende Thema aufgreifst in deinem Podcast aufgreifst. Wir haben uns ja schon mal zu dem Thema unterhalten und ich habe dir erzählt, dass ich so ein Grenzgänger bin, zwischen den Bereichen Wirtschaft und Psychologie Schrägstrich Therapie. Ich befasse mich jetzt seit 25 Jahren mit dem Thema Gesundheit, unter anderem natürlich auch mit psychischer Gesundheit, über die wir uns heute intensiver unterhalten werden. Ich versuche immer wieder einen Brückenbau zwischen Unternehmen und Psychologie, zwischen Unternehmen und Gesundheit. Ich glaube, dass der in der Zeit rapide Zunahme psychischer und psychosomatischer Erkrankungen und nicht umsonst ist ja auch diese psychische Gefährdungsbeurteilung eingeführt worden vor neun Jahren.

Marco Nörenberg:

Ja, du hast einige bedeutende Veröffentlichungen herausgebracht und über mindestens eine davon würde ich gerne heute etwas intensiver mit dir sprechen, die heißt die resiliente Führungskraft. Ehrlicherweise Resilienz, den Begriff kannten viele vor zehn Jahren noch gar nicht. Inzwischen ist er in aller Munde. Ich bin ganz ehrlich, ich musste da auch noch mal genau nachschlagen. Aber ganz ehrlich, so ganz klar ist vielleicht sicher nicht jedem wie dir, der sich beruflich damit

beschäftigt, was Resilienz eigentlich bedeutet. Erklär doch vielleicht mal, wie du den Begriff definierst und warum und mit welchen Erkenntnissen du Führungskräfte, ausgerechnet Führungskräfte, in deinen besonderen Fokus nimmst.

Wolfgang Roth:

Ja, wenn du heute googlest und den Begriff Resilienz eingibst, kommen glaube ich so 3,7 Millionen Antworten mit unterschiedlichsten Erklärungen, Definitionen, Modellen etc. Ich versuche es mal so einfach wie möglich zu formulieren, aber auch nicht zu einfach. Mit der Resilienz geht es um eine Kraft, die dich immer wieder aufstehen lässt, um es mal salopp zu sagen. Ja, also man hat das in diesem Bild der Stehaufmännchen versucht visuell darzustellen. Nach jedem Umfallen geht es wieder in die Senkrechte. Und auf den Menschen übertragen würde es heißen, es gibt Kräfte, Schrägstrich Resilienz, die dir immer wieder ermöglicht aufzustehen. Es gibt sogar Theorien von Resilienz, die besagen, du kannst nicht nur aufstehen, sondern sogar an diesen Niederschlägen, an diesem Scheitern, an diesen Krisensituationen wachsen.

Das war jetzt natürlich erstmal sehr einfache und oberflächliche Beschreibung, weil die nächste Frage würde sich ja fast automatisch anschließen. Ja, ja und was sind denn dann diese Kraftspender, die dich immer wieder aufstehen lassen, diese Resilienzfaktoren, die immer wieder dazu beitragen, dass du doch wieder im Leben bleibst und weitergehst. Und da hat man die vier großen S, wie Siegfried mal definiert, ich finde es eine wunderbare Merkhilfe. Es sind vier S, das Selbstvertrauen eines Menschen, die soziale Unterstützung, die ein Mensch erfährt, der Sinn oder das Sinnerleben, das ein Mensch in seinem Leben hat und das Selbstmitgefühl. Wir kennen häufig den Begriff des Selbstwertgefühls und man hat das Selbstmitgefühl jetzt ergänzt, weil man festgestellt hat, Selbstwert hat oft eher mit einer Bewertung zu tun, mit einer kognitiven Bewertung und Selbstmitgefühl ist wirklich das Mitgefühl für dich selbst nach Niederlagen, nach Scheitern, nach Verlusten etc. Das spielt eine ganz wesentliche Rolle.

Marco Nörenberg:

Und die Führungskräfte, dieses Buch, was du da über Führungskräfte gesprochen hast, was ist da die wesentliche Message?

Wolfgang Roth:

Die Frage kommt immer wieder, Wolfgang, ist das Buch nur für Führungskräfte? Und ich sage immer, eigentlich sind wir ja alle Führungskräfte, nämlich Selbstführungskräfte. Also jeder von uns erlebt im Laufe seines Lebens erfährt irgendwelche Niederschläge, irgendein Scheitern, irgendwelche Verluste. Das heißt, da dürfen wir uns ja auch immer selbst so führen, dass es weitergeht und dass wir wieder aufstehen. Deswegen kommt häufig die Frage, ist es wirklich nur auf Führungskräfte zugeschnitten? Nein, es ist für jeden Menschen, der versucht herauszufinden, wie kann ich wieder in die Kraft kommen, wie schaffe ich es immer wieder aufzustehen.

Marco Nörenberg:

Gerade die Führungskräfte sind ja eigentlich Menschen wo du als normaler Arbeitnehmer denkst, der hat es im Griff oder eben auch nicht. Da erwartet man auf jeden Fall Souveränität, da erwartet man Performance, da erwartet man Stärke. Resilienz ist ja sowas wie innere Stabilität und das ist so eine Eigenschaft, die man der Führungskraft schon von der Funktion her eigentlich zudenken würde. Dabei mache ich auch so die Erfahrung, dass die Führungskräfte der ersten Ebene, also von unten betrachtet, oftmals die ärmste Sau sind. Die haben im Grunde genommen die ganzen Leute zu führen und nach oben hin die Erwartungen, die nach unten an sie transportiert werden. Dem müssen

sie auch gerecht werden, teilweise mit Budgetverantwortung, mit Personalverantwortung, Problemfällen und so weiter. Dabei wird vielfach übersehen, dass diese Führungskräfte ja selbst oftmals ihre liebe Not haben, im Gleichgewicht zu bleiben. Das bleibt dann ja eigentlich in der Regel auch gar nicht ohne Auswirken auf die ihnen unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie kann es die Führungskräfte schaffen, stabil und kräftig zu bleiben, zugleich die ganzen sich verändernden Anforderungen an Führung und Arbeitsorganisation zu bewältigen, empathischer Gesundheitsmanager für die Beschäftigten zu sein und selbst dabei nicht auf der Strecke zu bleiben, hinreichend eigene innere Stärke aufzubringen?

Wolfgang Roth:

Du sprichst da einen ganz entscheidenden Punkt an. Führungskräfte sind ja häufig in dieser Sandwich-Position. Die bekommen in Anführungsstrichen gesetzt von oben und von unten ihren Druck. Von unten sind die Bedürfnisse der Mitarbeitenden da, die sagen, das würden wir uns von dir als Führungskraft so und so wünschen. Da haben wir folgende Vorstellungen. Von oben in Anführungsstrichen kommen dann halt oft Zielvorgaben, Messgrößen, die einzuhalten sind. Sonst hast du einen gewaltigen Druck von oben. So befindest du dich wirklich in dieser Sandwich- Position. Und in der Vorbereitung auf unser Gespräch kam mir nochmal so deutlich, Betriebsräten geht es ja nicht anders. Die haben ja auch ständig irgendwo diesen Vermittlungsdruck. Die sollen Lösungen schaffen, die natürlich für beide Seiten in Anführungsstrichen irgendwo möglich und akzeptabel sind. Also auch da wieder die Begrifflichkeit der Führungskraft, der Betriebsrat als Führungskraft. Deswegen wäre es ja, wie du es ansprichst, umso wichtiger und elementarer, dass Führungskräfte wissen und können, in der eigenen Resilienz zu bleiben. Und jetzt die Frage an dich und an unsere Zuhörerinnen und Zuhörer. Ist denn Gesundheitskompetenz und Resilienztraining schon Standardausbildung für jede Führungskraft? Ja, genau. Du schlägst die Hände vorm Gesicht zusammen. Ist es natürlich nicht. Es war eine rhetorische Frage. Ich frage mich allerdings, warum?

Marco Nörenberg:

Ich habe als Betriebsrat ganz oft die Erfahrung gemacht, dass gerade die Führungskräfte der ersten Ebene eine ganz, ganz entscheidende Rolle spielen. Tatsächlich ist es natürlich so, wenn du Verhandlungen über Betriebsverhandlungen führst, da bist du dann mit dem Management oder der Geschäftsführung unterwegs. Aber vieles, was beispielsweise im Thema Wertschätzung zum Ausdruck kommt oder in dem Thema Konflikte im Betrieb, da spielen Führungskräfte eine ganz wesentliche Rolle. Wenn man das so sieht, was du da vorträgst, dann hat das ja auch schon einen besonderen Impact, dass die Führungskraft selbst manchmal Schwierigkeiten hat und dann auch noch diesen Erwartungen gerecht werden muss. Wie muss man sich das eigentlich vorstellen? Du bist in diesem Thema Fachmann. Zu dir kommen dann, ich frage einfach mal so, Führungskräfte und die sagen, lieber Wolfgang oder Herr Roth, ich kann nicht mehr oder ich habe Probleme. Wie läuft das dann? Wie kann man solchen Menschen, solchen Führungskräften dann helfen?

Wolfgang Roth:

So ein Praxisbeispiel ist wirklich, dass Führungskräfte sich melden und sagen, ich habe mittlerweile Schwierigkeiten, so meinen Alltag noch zu bewältigen. Ich schaffe es manchmal gerade noch, die beruflichen Stationen und die Anforderungen, die da bestehen, irgendwie zu stemmen. Aber sobald ich zu Hause bin, die Tür hinter mir zuziehe, ist die Kraft komplett weg und ich bete zu Gott, dass er mir über Nacht die Kraft geben möge, am nächsten Tag das Gleiche wieder zu absolvieren. Es sind Führungskräfte, denen du im Alltag auf den ersten Blick das gar nicht ansehen würdest. Da kommen, wenn sich das dann weiterentwickelt und die wirklich in die Erschöpfung, in den Burnout,

in die Erschöpfungsdepression gehen, oft Aussagen vom Umfeld: “Bei dir hat man doch überhaupt nichts angemerkt, bei dir hätte das überhaupt nicht gedacht.“ Also das ist ja jetzt echt nicht mehr nachvollziehbar. Ja, die machen das, was du mit einem Firmenwagen nie machen würdest, wenn das rote Lämpchen blinkt. Einfach weiterfahren und sagen, wird schon nichts passieren. Das machen wir mit uns selbst. Wir hören nicht auf die roten blinkenden Lämpchen, weil es muss doch immer weitergehen und ich muss doch, ich muss doch. Dann kommt es eben oft so weit, dass dieser Punkt, wo du noch zum Auftanken in die Reparaturwerkstatt oder auf den Seitenstreifen hättest fahren können, überschritten wird und dann brennt der Motor im übertragenen Sinne. Dieses Schauspiel, ich bezeichne es wirklich mittlerweile als Schauspiel, weil wenn du die Zahlen kennst, dass im Jahresverlauf etwa jeder Vierte von einer psychischen, ich will gar nicht Erkrankung sagen, aber zumindest Befindlichkeit betroffen ist, im Durchschnitt jeder Vierte, dann kannst du dir vorstellen, wie viele Menschen hier nach außen hin und am Arbeitsplatz weiterhin ein Schauspiel betreiben. Das oft in der Öffentlichkeit gar nicht wahrgenommen wird, sondern meist erst dann, wenn es zu spät ist.

Marco Nörenberg:

Ich habe das selbst erlebt, als ich Führungskraft der ersten Ebene wurde seinerzeit, da bekommst du so eine Führungskräfteausbildung, so eine Art Grundausrüstung vermittelt. Aber so etwas, wie nehme ich mich selbst wahr, wie gehe ich mit Belastung um, das hat überhaupt keine Rolle gespielt. Es ging eher um verschiedene Mitarbeitertypen und wie man damit umgeht und so weiter und so fort. Du hast ja eben auch so ein bisschen angedeutet, dass auch das Thema bei der Auswahl und Ausbildung von Führungskräften eine wichtige Rolle spielen sollte, aber das ist gar nicht so.

Wolfgang Roth:

Ist nicht so, nein. Also nach wie vor, ich meine Daniel Goldmann hat ja vor fast 30 Jahren schon gesagt, zur Fachkompetenz und zur Intelligenz darf sich auf jeden Fall die emotionale Intelligenz gesellen. Er hat sogar festgestellt, dass die emotionale Intelligenz im Verlauf des beruflichen Weges, der Karriere etc. noch wesentlich bedeutsamer ist, als die reine Fachintelligenz. Das heißt, wir sollten langsam damit beginnen, umfassendes Führungskräftetraining zu gestalten. Das heißt, emotionale Intelligenz, soziale Intelligenz und vor 20 Jahren wurde auch schon ein Buch geschrieben mit spiritueller Intelligenz und das ist wirklich von einer Amerikanerin, die in den größten Unternehmen unterwegs war, in den erfolgreichsten Unternehmen unterwegs war und vielleicht erschrickt mancher bei dem Begriff spirituelle Intelligenz oder Komponente. Es ist dieses große Why, wenn du heute Simon Sinek anschaust, dass der definiert, du bist erfolgreich und Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie im Kern ihr Why kennen. Warum mache ich das,

wofür mache ich das und welchen Purpose, neudeutsch, hat das Ganze. Dann hat es so eine gesundheitsförderliche Wirkung, sowohl aufs Individuum als auch auf Teams und Organisationen, dass ich immer wieder erstaunt bin, warum wir nicht langsam hergehen, den Menschen ganzheitlicher zu betrachten, weil ich glaube, mit dieser Ganzheitlichkeit könnten wir sehr, sehr viel tun für die Gesundheit der Menschen und im Unternehmen.

Marco Nörenberg:

Ja und damit lassen viele Unternehmen ihre Führungskräfte, aber auch die Beschäftigten, das ist ja tatsächlich ein Thema, nicht nur für die Führungskräfte, im Moment noch weitgehend allein. Dabei könnte man es rauskriegen, wir hatten ja festgestellt, dass ein Instrument zur Untersuchung von psychischen Belastungen vom Gesetzgeber schon praktisch verpflichtend sogar vorgeschrieben ist, nämlich die Gefährdungsbeurteilung, eben auch die psychische Gefährdungsbeurteilung. Da geht es nicht nur um Rutschfestigkeit von Teppichen oder die richtige Beleuchtungs-Luxanzahl der Lampen

oder was weiß ich was wie oder von mir aus auch den Schutz vor der Kreissäge, sondern geht es auch um psychische Faktoren. Das wird aber gar nicht hinreichend umgesetzt. Die Gesundheitsberichterstattung der Krankenkassen zeigt laut Statista, dass Krankschreibungen aufgrund psychischer Diagnosen, vor allem seit dem Jahr 2006, kontinuierlich ansteigen. Im Rahmen der Allgemeinen Ortskrankenkassen stieg die Zahl der Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen bis 2016 um mehr als 50 Prozent. Das ist ja Wahnsinn. Und die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage, AU-Tage, um knapp 80 Prozent zugenommen. Auch die Berichte der anderen Kassen weisen ähnliche Zahlen aus. Bei der BKK waren es rund 15 Prozent aller AU-Tage. Innerhalb der DRK hat sich das Arbeitsunfähigkeitsvolumen aufgrund psychischer Erkrankungen und depressive Episoden zur drittwichtigsten Einzeldiagnose bei Arbeitsunfähigkeit entwickelt. Insoweit ein sehr wichtiges Thema, nicht nur für Betroffene und Betriebsräte, sondern, finde ich ja auch, auch ein betriebswirtschaftlicher Faktor für die Unternehmen. Trotz allem unterbleibt meist diese psychische Gefährdungsbeurteilung und ich habe auf LinkedIn mal die Betriebsräte nach den Gründen gefragt, warum unterbleibt das eigentlich?

Da gab es zwei Antworten, die mich echt erstaunt haben, die am häufigsten genannt worden sind. Zum einen, die Arbeitgeber wollen das nicht. Das ist ja der Wahnsinn, wenn man bedenkt, was denen an Krankschreibungen, an Produktivität gar nicht zur Verfügung steht. Zum anderen wird das Thema allgemein als zu komplex empfunden. Was kannst du als Fachmann zu diesen Erkenntnissen sagen und wo siehst du auch mögliche Auswege dafür?

Wolfgang Roth:

Naja, du kennst mich jetzt ja schon ein bisschen, Wolfgang Roth, Roths frech. Ich mache jetzt mal ein Beispiel. Ich fahre mit meinem Auto und die Polizei hält mich an und sagt, Führerschein bitte. Und ich sage, ach ich will den Führerschein nicht machen, weil ich halte es nicht für nötig oder ich brauche das hier nicht. Geht das durch? Wahrscheinlich nicht. Deswegen tue ich mich richtig schwer mit der Beantwortung der Frage, warum die Umsetzung nicht stattfindet, wenn ich dann höre, das Unternehmen, die Geschäftsführung etc. will das nicht. Das ist eine gesetzliche Vorgabe seit 2013. Ich möchte da gar nicht tiefer einsteigen, weil da merke ich, wie es bei mir im Magen zwickt und krummelt und so ein bisschen Empörung fast hochkommt. Ich versuche jetzt aber wieder einzukletten, wenn es nämlich nicht ums Ich-will-das-nicht geht, sondern Ich-weiß-nicht- wie-ich-es-umsetzen-soll. Ich glaube, dass in den Unternehmen wirklich häufig noch ein: Wie soll ich das jetzt machen? Wie geht das? Soll ich psychisch beurteilen? Was soll man da überhaupt darunter verstehen? Ich habe meine Messgeräte für die Staub- und Gefahrstoffbelastung mit Grenzwerte und Messgrößen und da schaue ich, ob ich die einhalte. Aber was soll ich denn jetzt zum Thema Psyche plötzlich machen? Also wenn wir uns aus der Richtung nähern, dass die Umsetzungsquote so gering ist, weil die Unternehmen es noch nicht können, dann federt es schon mal ein bisschen was ab. Wobei ich im zweiten Schritt natürlich sage, wenn ich heute etwas nicht kann, dann gehe ich doch her und schaue, dass ich mir das Wissen und das Können aneigne. Den Vorwurf in Anführungsstrichen würde ich dann schon Unternehmen und Führungskräften machen, dass sie da nicht in die eigene Initiative gehen, sondern dass das möglicherweise eher als Bringschuld, denn als Hohlschuld interpretiert wird.

Marco Nörenberg:

Man wartet vielleicht noch, bis die Leute krank werden, um dann zu sagen, da ist vielleicht jemand der Sache nicht gewachsen oder so. Ich glaube persönlich, ehrlicherweise, man hat ja immer Angst vor dem, was man nicht kennt, vor dem Unbekannten. Das ist ja das, was einen abschreckt. Ich glaube, dieses Thema psychische Belastung ist ja erst mal für jeden Einzelnen eine komplexe Angelegenheit.

Arbeitgeber und Betriebsräte haben ja nicht per se von sich aus irgendwie das Wissen, wie man solchen Fragen begegnet. Da weiß ich auch, dass im Drang des Alltags da viele Themen wichtig sind als Betriebsrat, auch im Umgang von Betriebsrat und Arbeitgeber. Das ist ein Thema, ich glaube, soweit muss man, glaube ich, auch ehrlich sein. Da kannst du nicht mal eben sagen, wir machen mal irgendwas, sondern da musst du schon irgendwie auch dich massiv aufschlauen, um denen gerecht zu werden.

Wolfgang Roth:

Das wäre ja möglich, denn wenn ich ins Netz gehe und eingebe Schulungen fürs Thema Gefährungsbeurteilung psychischer Belastungen, dann findest du die ja in Massen. Die gibt es sogar von speziellen Weiterbildungseinrichtungen für Betriebsräte, wo immer wieder auch das geschult wird. Aber jetzt kommen wir vielleicht in der Tiefe noch mal zu einem ganz kniffligen Punkt. Auch Betriebsräte haben natürlich erst mal eine eigene Haltung und Einstellung zum Thema Psyche. Und jetzt mal Hand aufs Herz. Das Thema Psyche ist in unserer Kultur, in unserer Gesellschaft bei unseren Mitarbeitenden häufig noch eher negativ konnotiert. Wenn es um Psyche geht, dann geht es um psychische Erkrankungen.

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